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100位世界知名管理学家(连载1-10)
日期:2019-10-05

  整理管理学家的过程,收获很大。我们发现每一位知名管理学家理论的背后往往伴有一名修订者,还有一名反对者,总体看,西方管理学是一个不断积累演进的系统,有时候不是管理学教条,而是我们应用的教条。100位世界管理大师的国籍,其中美国人67位,欧洲人21位,亚洲人3位来自日本,1位来自印度。源自哈佛大学的13位,麻省理工7位,斯坦福6位,密歇根5位,剑桥3位,耶鲁2位,哥伦比亚2位,还有来自很多西方名校但没有中国。也就是说,核心管理学家来自美国,来自美国大学。这些都是原创理这个分享借鉴了前人梳理的成果,如不严谨或错误请订阅号留言反馈,谢谢。(排名以姓氏字母不

  1、阿尔伯特•班杜拉(Albert Bandura,1925—),是美国当代著名心理学家。班杜拉对心理学的最大贡献就是提出了社会学习理论与行为矫正技术。他是新行为主义的主要代表人物之一,社会学习理论的创始人,认知理论之父。美国当代著名心理学家,现任斯坦福大学心理学系约丹讲座教授。他是新行为主义的主要代表人物之一,社会学习理论的创始人。他所提出的社会学习理论是在与传统行为主义的继承与批判的历史关系中逐步形成的,并在认知心理学和人本主义心理学——几乎平分心理学天下的领域独树一帜,影响波及实验心理学、社会心理学、临床心理治疗以及教育、管理、大众传播等社会生活领域。他认为来源于直接经验的一切学习现象实际上都可以依赖观察学习而发生,其中替代性强化是影响学习的一个重要因素。有人称他为社会学习理论的奠基者,社会学习理论的集大成者或社会学习理论的巨匠。

  主要论著:《通过榜样实践进行行为矫正》(1965)《认知过程的社会学习理论》(1972)《榜样理论:传统、趋势和争端》(1972)《行为变化的社会学习理论》(1976)《自我效能:一种行为变化的综合理论》(1977)《人类事物中的自我效能机制》(1982)

  点评:心理学在中国商业领域是被广泛忽略的基础科学,由于中国人的思维特点喜欢揣摩个体的心理变化,并且自我情感和认知都很丰富,所以对于以观察和统计为核心的心理学认知较浅。但对于组织而言,心理学洞察比主观认知更有价值,也是现代人力资源的基础。

  2、阿里•德赫斯(Arie de Geus):长寿公司模式的创造者,“学习型组织”概念的重要创始人,是当代管理大师之一。阿里•德赫斯以其在学习型组织概念发展中扮演的角色最为闻名。他还写了关于组织的一系列著作,从整体的角度论述了公司及其环境。作为一位在事业末期才进入学术界的职业经理,他将极具高度的理论同实用主义结合在一起。他认为未来公司唯一可持续的优势可能就是其学习能力,这一论述成为20世纪90年代的商业咒语。他关于组织的诸多论著,系统地论述了组织是有机体、组织学习是管理的核心等现代管理思想。

  其中最有影响力的论著主要有《计划即学习》(1988)、《公司是什么》(1995)、《长寿公司》(1997)等。1997年,《商业周刊》将《长寿公司》一书评选为当年10本商业类最佳图书之一。

  点评:学习能力是企业核心竞争力之一,目前在中国企业家中已经有了广泛共识。但是如何建立组织的学习能力是广泛被忽略的,很多企业家喜欢买一大堆书发下去,这非常初级。需要澄清的是,学习型组织是一套成熟的方法论,也是一把手推动的战略工程。个人比较推崇在人力资源部设立首席学习官,通过多种方式定期为不同层级的管理者和员工提供学习内容,并推动知识管理系统沉淀。

  3、埃尔伍德•斯潘塞•伯法(Elwood Spencer Buffa):管理科学学派的代表人物之一。埃尔伍德•斯潘赛•伯法是曾任教于美国加利福尼亚大学管理研究院,哈佛大学工商管理学院,出版的著作很多,是西方管理科学学派的代表人物之一。代表作是《现代生产管理》(1975)。《生产管理基础》是伯法根据《现代生产管理》改写的,简明易懂,曾被《哈佛商业评论》推荐为经理必读书目。在这本书里可以看到大量的图表和数学公式,正是这些科学的计量方法,使得管理问题的研究由定性走向定量。伯法认为,在一定生产系统的成功管理依赖于以下因素:计划、关于实际情况的信息系统、管理者对需求、库存状况、进度、质量水平、产品和设备革新等方面的变化所做出的决定。伯法认为,生产系统中所产生的问题要求两种主要类型的决策,一种是长期决策,它关系到生产系统的设计,例如产品的选择和设计、设备和生产过程的选择、加工对象的生产设计、作业设计、生产系统的地址选择、设备平面布置等;另一种是短期决策,它关系到生产系统的运行和控制,例如库存和生产控制、生产系统的维修和可靠性、质量控制、劳动控制、成本控制等。伯法认为,系统分为开放系统和封闭系统两类。开放系统的特点在于输出对输入做出反响,但输出却并不影响输入。封闭系统即反馈系统,是受它自己过去行为的影响。一个反馈系统有一个封闭的回路结构,它使系统的过去行动的结果回过来控制未来的行动。管理人员把系统概念应用于工作的最大好处是加深了对其所管理系统的理解。从本质上来说,管理科学中用到的关于生产和营运管理中的各种分析方法是在遵循科学方法的基础上利用各种模型。分析方法中必须确定衡量效率的尺度,建立一套标准来衡量生产行动中各种可供选择方案的效率。这些方面的衡量尺度可以包含利润、贡献、总成本、增量成本、机器停工时间、机器利用率、劳动成本、劳动力利用率、产品单位数量和流程时间等。

  在伯法的时代,企业间的竞争日益加剧,对管理也提出了更高的要求。依赖于管理者的主观分析和经验判断的定性管理,不再能满足企业管理工作的需要,而更加标准化的定量管理技术,越来越被管理学界所重视。计算机的飞速发展,为定量化管理创造了条件。如何通过量化的数学模型,利用计算机的信息处理能力来加强对企业的管理,减少管理者由于自身局限性而难以避免的失误,提高管理者在计划、控制、决策方面的效率,成为管理学亟待探索并亟待解决的问题。顺应这种趋势,伯法在1961年出版了《现代生产管理》。这本书出版了八版,受到社会上的高度评价,影响了此后管理学在生产和作业领域的研究方向,并有大量教科书引用了该书的核心内容。1963年,他又出版了《操作管理:问题与模型》。该书出版了三版,强调研究领域的分析技巧。1975年,伯法出版了《生产管理基础》,全面论述了管理科学的核心思想,主张用数学控制、程序化系统方法来解决管理学科的主观性,实现管理的科学化。《哈佛商业评论》曾把这部书推荐为经理必读书目。1977年,伯法与得克萨斯大学的吉米•戴尔合写了有关管理科学方法论的《管理科学ㄍ运筹学:建模和解决方案》。伯法的这些著作,都采用了科学的计量方法,使得管理问题的研究由定性化转向定量化。由此,开拓了管理学的又一个广阔的研究领域,管理科学学派(数量学派)因此成为管理学中不可忽视的一个重要分支。

  伯法认为,运用数理方法的关键,不在算法,而在建模。也就是说,不是要让经理一头扎进数字堆,更不是让经理都变成方程高手,而是要让经理恰当把握数量之间的关系,具备系统眼光。于是,伯法试图以数量方法来走出管理学的迷宫。1981年,他决定用更宽泛的结构撰写一本全新的管理学基础书籍,但这次撰写的《操作管理:生产系统管理》却没有得到学界的认可。伯法还曾试图对工商业进行基础性论述,曾经与普莱切尔(Barbara Pletcher)在1980年合写了《了解商业的今天》,但此书也未能获得成功。经过这些尝试,伯法最后走向了战略研究。1984年,他满怀激情撰写了《迎接竞争的挑战:美国公司生产的战略》。在伯法眼里,那些走向全球竞争的美国公司,只是试图一味追求更大更快,而忽视了创造价值的基本原则;总经理们更多地关心并购公司,扩充自己的职位权力,而忽视了生产和质量上的成本问题,结果被日本、西德以及其他国家的公司超越。1986年,伯法与博格(MarcBogue)合作撰写了《公司战略分析》,这是他把生产管理研究的数量方法运用到战略领域的代表作。

  点评:伯法对于长期决策和短期决策在生产系统构建上的论述是值得关注的,这不仅仅是定量研究的根本,同时也是构建超大型制造组织的核心。中国企业其实擅长短期决策,随着商业环境的进化,基于长期决策的战略规划的科学性必将受到更多重视。另外伯法对于系统理论应用于企业管理的见解非常深刻,值得品味。他提到的美国公司更重视外向型扩张,而忽略了日本式的精细化运营其实同样惊醒中国企业。

  4、艾德佳•沙因(Edgar H.Schein )是美国麻省理工大学斯隆商学院教授,1947年毕业于芝加哥大学教育系,1949年在斯坦福大学取得社会心理学硕士学位,1952年在哈佛大学取得博士学位,此后一直任职于斯隆学院。在组织文化领域中,他率先提出了关于文化本质的概念,对于文化的构成因素进行了分析,并对文化的形成、文化的间化过程提出了独创的见解。在组织发展领域中针对组织系统所面临的变革课题开发出了组织咨询的概念和方法(Process,consultation)。他的主要研究著作包括组织文化和领导(Organizational culture and Ieadeship)、组织心理(Organizational Psychology)、职业动力学(Career dynamics)、咨询过程(Process consultation)、重新思考咨询过程(Process consultation revisited)等,另外还有几十篇研究论文。以下主要介绍他关于组织文化方面的研究成果。

  1992年,沙因在他的名著《组织文化与领导》(Organizational Culture and Leadership)一书中,将组织文化定义为:“一种基本假设的模型──由特定群体文化在处理外部适应与内部聚合问题的过程中发明、发现或发展出来的──由于运作效果好而被认可,并传授给组织新成员以作为理解、思考和感受相关问题的正确方式。”根据沙因的说法,如果我们不能够将组织文化作为应对变革的首要资源的话,所谓的组织学习、组织发展、有规划的变革,等等将无从谈起。而且,如果管理者对自己的组织文化无意识的话,他们将被动地为文化所左右。文化最好能够为组织的每一个成员所理解,但是,对组织领导者来说,理解自己的组织文化则是必须的。

  点评:沙因最值得关注的是其对组织和文化关系的认知。也就是说,他认为文化是组织的前提,这很值得企业家思考。中国很多企业要么一味传递老板偏好的思想,要么重视组织管控而不重视最核心的文化基因。所以,“组织”和“文化”是相辅相成的,没有文化的群体也就谈不上组织。从实践中,其实中国最强大的公司基本上组织都很强大,华为、阿里莫不如此。

  5、艾尔弗雷德•D•钱德勒(Alfred D.Chandler,Jr.1918—2007):伟大的企业史学家、战略管理领域的奠基者之一钱德勒1918年生于美国特拉华州。“二战”期间,他从哈佛大学本科毕业后,到海军服役五年。他于1952年在哈佛大学历史系获博士学位,随后任教于麻省理工学院和霍普金斯大学。自1971年被哈佛商学院聘为企业史教授后,他一直在那里工作,直至近80岁退休。

  在很大程度上,企业史(美国人称之为商业史)这一研究领域就是他开创的。在英语缩略语中,BC为公元前,AC为公元后,而美国的《商业周刊》曾借用这一词汇赞誉钱德勒:“在商业历史中,BC意味着在钱德勒之前(Before Chandler)。”所以,商业史时代也被称为AC(After Chandler)。与钱德勒的AC相提并论,有人把德鲁克也拉出来,称管理学时代为AD(AfterDrucker)。由此,不难看出钱德勒的学术地位。据说,当钱德勒开始研究企业史的时候,全美只有13名相关学者,但当他2007年去世的时候,从事这方面研究的有1300名学者。如果说,德国的社会学家马克斯-韦伯为管理学提供了理想的组织模型,那么,美国的企业史学家钱德勒则为管理学提供了现实的组织演变轨迹。

  钱德勒在1977年出版了《看得见的手—美国企业的管理革命》(The VisibleHand:TheManagerial Revolution in American Business),主要讨论美国企业发展过程中出现的管理革命。在这部著作中,钱德勒明确表示,这本书所讨论的主题就是“现代工商企业在协调经济活动和分配资源方面已取代了亚当-斯密的所谓市场力量的无形的手。市场依旧是对商品和服务的需求的创造者,然而现代工商企业已接管了协调流经现有生产和分配过程的产品流量的功能,以及为未来的生产和分配分派资金和人员的功能。由于获得了原先为市场所执行的功能,现代工商企业已成为美国经济中最强大的机构,经理人员则已成为最有影响力的经济决策者集团。”钱德勒不仅明确提出了和“看不见的手”截然相反的“看得见的手”的论点,指明了“看得见的手”已经在企业中取代了“看不见的手”,同时还在该书前言中列举了为什么管理协调“有形的手”取代市场机制“无形的手”的八个论点。

  在管理协调:(1)当管理上的协调比市场机制的协调能带来更大的生产力、较低的成本和较高的利润时,现代多单位的工商企业就会取代传统的小公司。在管理层级制:(2)在一个企业内,把许多营业单位活动内部化所带来的利益,要等到建立起管理层级制以后才能实现。在效率和利益:(3)现代工商企业是当经济活动量达到这样一个水平,即管理上的协调比市场的协调更有效率和更有利可图时,才首次在历史上出现的。在持续增长的源泉:(4)管理层级制一旦形成并有效地实现了它的协调功能后,层级制本身也就变成了持久性、权力和持续成长的源泉。在技术化和职业化:(5)指导各级工作的支薪经理这一职业,变得越来越技术性和职业化。在经营权和所属权的分开:(6)当多单位工商企业在规模和经营多样化方面发展到一定水平,其经理变得更加职业化时,企业的经营权就会和它的所有权分开。在着眼长远:(7)在做出管理决策时,职业经理人员宁愿选择能促使公司长期稳定和成长的政策,而不贪图眼前的最大利润。在经济基本结构:(8)随着大企业的成长和对主要经济部门的支配,它们改变了这些部门乃至整个经济的基本结构。

  在钱德勒看来,管理协调这只“看得见的手”,相比市场协调这只“看不见的手”而言,能够带来巨大的生产力和丰厚的利润,能够提高资本的竞争力,由此管理的变革会引发生产和消费的显著提高。这也就是钱德勒所谓的“企业的管理革命”。《看得见的手》为钱德勒赢得了巨大的声誉,引起了学界的广泛关注,在出版当年就获得美国历史学会的纽康门(Newcomen)学术奖和哥伦比亚大学班克罗夫(Bancroft)美国历史研究奖,后来还获得了美国新闻图书最高奖普利策(Pulitzer)奖。钱德勒也因此获得了1993年诺贝尔经济学奖的提名。令人遗憾的是,据说由于瑞典皇家学院“很难确切定位钱德勒的地位”,使得他与诺贝尔奖失之交臂。但是钱德勒所提出的理论,在经济学界和管理学界影响深远。

  点评:看得见的手,真的由衷感慨这个比喻的形象。钱德勒的学术地位不需多言,值得我们思考就是他作为历史学教授,在开创创业史的过程中,也提示给企业家一种战略研究的方法——企业对标学习,读不同企业的历史帮助会很大,也就是我们“战略10讲”中提到的“战略普遍性”规律。在中国企业的对标研究中,我们建议行业对标和管理要素对标同时进行,往往可以发现很多规律。

  6、艾利•高德拉特博士,是以色列物理学家、六合老跑狗图,企业管理大师,“TOC制约法”的创造者。他的第一部作品《目标》大胆借用小说的笔法,说明如何通过近乎常识的逻辑推理,解决复杂的管理问题,结果一炮走红。高德拉特20岁时就立志要教导别人思考的方法,他对于传播观念抱有极大的狂热,可以一天只睡3个小时,奔波于世界各地发表演说。他还创立了“高德拉特机构”,并在全球广设分部,以此来训练TOC人才,推广“TOC制约法”,辅导对象包括通用汽车、波音飞机在内的诸多知名企业,以及包括教师、美国空军将领在内的各行业知名人士。继《目标》之后,高德拉特相继出版了《绝不是靠运气》、《关键链》和《仍然不足够》三本企业管理小说以及数本“TOC制约法”理论专著,在全球各地引起了强烈反响。

  其四部主要著作如下。《目标》:反映了一位科学家对管理问题的种种思考。高德拉特原本设计了一套昂贵的软件来帮助企业提高经营绩效,并写了《目标》这本书来解释他独创的“制约法”(TheoryOfConstraints,TOC),但是起初根本得不到出版商的青睐,他们质疑:“由物理学家写的企业管理小说?把科学方法应用在企业管理上?没有人会读这样的一本书的。”高德拉特不气馁,利用各种机会自己推广这本书,不久信件就如雪片般飞来,一位企业主管在信上告诉他:“这正是我一直在寻找的书!我规定所有员工在读完这本书后,才准休假,这本书让我们公司脱胎换骨!”高德拉特把这封信连同全部书稿,寄给北河出版社,一本畅销书就这样诞生了,连品质管理大师戴明博士读了以后,都大力赞扬。《绝不是靠运气》

  《目标》是以生产管理为主线,《绝不是靠运气》以分销管理及如何破解冲突等问题为主线。也是具体介绍TOC的其中一个极重要组成部分———“TOC思维方法”,这关乎企业要解决的3个甚为重要的问题,那就是:要改善些什么?要改善成什么样子?怎样才能有效的、一步一步地执行这些改善?“TOC思维方法”很强调管理人员必须懂得很快、很准确地抓住每日面对的众多难题背后的共同根源,千万不要“救火式”地、“见招拆招”式地处理问题。因为纵使今天的火被扑灭,明天它必然会再燃。没有抓住问题背后的根源,只可能日日疲于奔命。《关键链》:主要谈管理项目,高德拉特博士的结论是:一定要寻求突破。这本书依旧以小说的形式写成,故事的主要人物是来自各行各业的管理人员。鉴于现行的项目管理和知识不足,以应付他们日常工作所需,这群人不约而同参加一个在职工商管理硕士课程,希望得到答案。在导师带领下,他们一步一步分析项目管理问题的源头,然后一起寻找解决方案。同样是苏格拉底式的探索问题,并提出挑战性的新理念。《仍然不足够》:“不足够”,是指什么呢?是指科技,尤其是信息技术。意思就是,要管理好一个企业,信息技术是必须的工具,但光靠它来达到企业业绩的显著改善,还是远远不够的。那么,还欠缺什么呢?这本书就是为了解答这个问题。这本小说围绕一家ERP供应商的经历而写成,对信息技术行业,尤其是ERP行业,以及已安装或正考虑安装ERP的企业,会有很大的启发。这个行业竞争激烈,供应商和客户关系的甜酸苦辣、惊涛骇浪,是很多人都经历过的。

  作者在最后几章多次提及TOC专家在ERP实施中发挥的作用,主张企业管理阶层、ERP专家以及TOC专家三位一体,协同操作,才是ERP实施之道,才能令新科技快速为企业带来巨大的利润。小说也点出了世界各地都面对的一大难题,也就是TOC专家严重短缺,人才难求。作者说,以小说形式写一本技术性的书是有风险的。技术性小说犯了什么小错,或者什么解释不够清晰,就会异常碍眼。因此,技术性小说必须将所有资讯极清晰地带出。

  点评:高德拉特是一位物理学家,这很有趣,我们做战略研究也经常从物理学和生物学中获得规律和法则。现代管理学叫复杂性科学管理,所以,对于企业家来讲,开卷有益,知识广博是很有必要的。TOC思维方法现在看来确实有一点古老,但据我所知依然适用大多数中国企业。而他对信息管理的“不足够”思考,个人认为很有意义,现在很多企业家痴迷于大数据。

  7、爱德华•德•博诺(Edward de Bono):创新思维之父,六顶思考帽、水平思考法、DATT、CoRT教育思维的创始人。牛津大学心理学和生理学荣誉博士学位及医学博士学位,剑桥大学博士学位、马耳他大学医学博士学位,牛津大学、剑桥大学、伦敦大学、哈佛大学的任教经历,国际最知名的思想家,被誉为“世界创新思维之父”,剑桥大学思维基金会主席。

  主要成就德博诺博士发明的“水平思考”(又称“横向思维”,被收入牛津和朗文词典)是一种提高创造力的系统性的手段(您将通过有意识地使用一些特定的步骤和技巧以达到创造性思维的目的)。他所发明的一系列针对不同群体的思维训练课程,在不同领域包括商业、教育、政府和社会团体应用,效果反应非常强烈。使创造力成为了任何智力健全的人都可以通过训练而掌握的技能。德博诺博士开发的教育课程《CoRT认知思维》和《六顶思考帽》在全球已广泛应用于美国、英国、爱尔兰、加拿大、新西兰、以色列、马耳他等50多国家的学校。还有比较著名的《德波诺思维训练》

  点评:六顶思考帽是我在美世咨询工作期间,我的老师孙贺影对我影响最大的一个管理学理论。最开始我感觉认知非常复杂,好像凭中国人的聪明劲儿不需要这么复杂,但随着在大型公司组织实践的深入,我发现科学思考的方法确实是中国企业普遍需要的,这方面培训投入是值得的。国外很多看起来有点古老的管理培训方法,个人认为仍然有吸收学习的必要,而中国人的思维训练个人认为最重要的还是辩证思维的培养。

  8、爱德华•劳勒(Edward E. Lawler):人力资源领域最具影响力人物,期望激励理论提出者。美国心理学家、行为科学家、人力资源管理专家,1968年与莱曼•波特一起在《管理态度和成绩》中提出期望激励理论。主要贡献是劳勒提出的期望理论模型认为,激励的第一个因素是个人觉得自己的努力可能导致绩效的概率有多大;第二个因素是他觉得他的绩效产生正面或反面结果的概率;第三个因素是他对结果所赋予的价值。1968年,在期望理论的基础上,劳勒和莱曼•波特在《管理态度与工作绩效》一书中提出著名的劳勒—波特激励模式。他们指出:一个人努力的程度是由工作所获得报偿的价值和个人感到努力后可能获得报偿的概率决定的,而一个人的工作绩效主要依赖于努力程度,同时还依赖于个人能力,个人的“角色认识”(即对自己工作方向、规范的认识)以及所处环境的限制。一个人的满意感取决于所获得报偿同个人自认为应获报偿同个人自认为应获报偿的一致性,如前者大于或等于后者,会提高个人满意感,反之则会降低个人满意感。同时一个人最后得到的满意程度又将影响以后的价值判断。此外,一个人做出的成绩与效果(绩效)一方面直接影响他自认为应得的报偿,另外一方面影响到今后对该项工作的期望值。

  劳勒教授他是一位全球广受欢迎的学者和作家,独立著书或与人合著了200多篇论文和20多本专著.。《商业周刊》将劳勒评价为美国大师级的管理专家。其主要著作有:《善用你的金员工》《管理态度和成绩》(1968年,与莱曼•波特合著)《成绩对工作满足的影响》(1967年,与莱曼•波特合著)《从事有益于理论和实践的研究工作》(1985年).《高度参与式管理》(1986年)《绩效评价体系的设计》(1989年,合著).《美国的雇员参与》(1989年).《战略上的薪酬》(1990年)《雇员参与与全面质量管理》(1992年).《最终竞争力》(1995年)

  点评:坦率的说,虽然个人在美世咨询做过绩效和薪酬的项目,但之前一直不太清楚真正的理论奠基人是劳勒教授。从个人体会来看,中国几乎所有的顶级大公司都已经在西方咨询公司帮助下建立了科学的绩效和薪酬模型,但对于如何结合中国实践激励管理者研究的可能并不太多,绩效在中国的重要性个人认为大于薪酬。管理现实中,很多企业会出现一个问题——强KPI让员工已经无法被软性激励,或者996榨取了被激励的热情,应该说这在需要创造性产出的岗位上应该极力避免的。

  9、奥古斯特-威廉•舍尔(August-Wilhelm Scheer)教授是IDS Scheer公司的创始人,是国际上享有盛誉的业务流程管理(BPM)专家,声望与创建BPR理论的专家汉默和钱皮齐名。更胜于理论专家们的是,Scheer教授不仅将BPM理念广为传播,而且真正运用信息技术研发出了一套用于业务流程管理的方法论和软件产品ARIS,从而帮助将BPM理念投入应用。ARIS的方法论的雏形是Scheer教授在1980年在德国萨兰大学中的信息技术专业从事科研项目研究时发明出来的,当时他已经是一位著名教授和学者。1984年,为了成功地将科研成果转化到应用中,他创建了IDS Scheer公司。1999年,IDS Scheer在法兰克福股票交易所上市,自上市以后,经营运转良好,销售额每年均以35%递增,在股市上一直名列科技蓝筹股行列。目前,IDS Scheer已经成长为一家国际公司,在世界上50多个国家设有业务,年销售额3亿欧元,主要业务是在ARIS产品平台上提供业务流程管理方面的咨询和实施服务,以及SAP系统的应用实施服务。目前,已有50多个国家的5万多家企业和公共机构认购并使用了ARIS软件。

  在带领IDS Scheer公司走到今天的同时,Scheer教授还一直坚持学术工作,从事科研、出版著作、发表讲座,他是世界上很多大学的荣誉教授,包括中国的同济大学等。今天的Scheer教授身兼多职,首先,也是最重要的,他担任IDS Scheer公司的监事会主席;另外,他以教授的身份掌管萨兰大学人工智能中心下属的信息技术研究院IWI;同时,他还是SAP公司董事会的管理委员会成员。由于Scheer教授在信息技术领域成就非凡,从1999年开始,他成为了德国国家政府在产业革新、科研领域的顾问。因为发明了ARIS并成功地将研究成果投入到企业应用中,2003年,他以一个经济学家的身份获得了著名的菲利浦莫里斯研究奖(philipMorris)。

  点评:很早知道BPM,但不知道舍尔教授。流程管控在中国大型组织中,确实也是非常核心的,客观讲,这块的方法论基本上都是西方的,中国管理学家对于超大型组织的流程管控实践主要以学习国外为主,毕竟美国欧洲已经有百年的积累,中国咨询公司也很难突破。友人处获得的信息:中国超大型工程的底层系统自动化管控系统软件100%来自西方公司,说明我们在这块的研究是不足的。

  10、保罗·赫塞是一位全球公认的领导力大师,世界组织行为学大师,情境领导模型的创始人。保罗·赫塞博士一生致力于领导力研究。他不仅是一位卓越的领导力理论大师,同时还是享誉世界的教育家、演说家。作为“美国领导力研究中心”的创始人和主席,他培训过来自100多个国家的1000多家顶尖企业和1000多万职业经理人,其中包括来自美孚、IBM、通用汽车、施乐和贝尔等知名企业的高级经理。此外,他还走访过137个国家和地区,研究不同国家的文化异同和人性共同点,丰富和完善自己的情境领导模型。保罗·赫塞认为,“执行力”的本质是“领导力”,企业执行力的获得,要靠推行情境领导,即根据被领导对象的情况来决定自己的领导方式和行为。

  保罗·赫塞在其经典著作《组织行为学》一书中,全面阐述了著名的情境领导模式。该模型根据员工的意愿、能力、自信将其分为四种情境:即R1(没能力而且没自信)、R2(有信心但没能力)、R3(有能力但没信心)和R4(有能力而且自信)等四种准备度。领导者必须根据这四种状态分别采用告知式、推销式、参与式以及授权式四种不同的管理方法,同时要视下属情况的变化调整领导方式,比如有的时候需要给员工多一些工作上的指导,有的时候需要多一些放权。这一领导模式的独特之处在于:大多数领导力学说都过于关注领导者本身,忽略了下属以及环境变化对领导效能的影响,而情境领导则将组织目标领导人目标、被领导者目标结合在一起,要求领导者的领导方式随环境和员工的情况而变,是一种高效的领导模式。在保罗·赫塞看来,领导力可以存在于领导身上,也可以发生在员工身上,具有领导力的员工甚至可以通过自己的成功经验影响老板的决策。不过,保罗·赫塞也强调,不管领导方式如何变化,领导人对组织、员工的承诺是不能改变的,对人和生产力的关注是不变的。

  主要著作保罗·赫塞一生著述不多,但皆为管理学精品。1969年出版的《组织行为学》一书目前已经出到第八版,被翻译成14种语言,全球销量突破1000万册,同期推出的《情境领导者》一书也畅销不衰,成为全球经理人的案头必备教材。

  点评:赫塞的美国领导力协会的课程我个人和公司的员工都体验过,有一套非常系统的方法论,自我启迪式的学习效果很好,虽然对于节奏更快的中国人来讲多少有点慢,但也正是需要我们弥补的。印象最深的就是找到自己的“高回报活动”,这个理念至今都对我影响很大。

  周掌柜:北京周掌柜管理咨询有限公司CEO,知名商业战略顾问,为多家全球化公司提供战略咨询服务,专注于研究战略管理”复杂性科学“领域。同时,周掌柜是英国《金融时报》中文网专栏作家,入选中欧汉堡峰会“中欧青年领袖”,聚焦商业实战和原创商业理论研究,常年在全球30多个主要国家和地区做全球化调研,对华为、荣耀、谷歌、微软、联想、美的、阿里、腾讯、滴滴、抖音、快手、中国平安、德国博世等有深入研究。返回搜狐,查看更多

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